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    プロジェクトを通じての学習――我々は何をどう学ぶべきなのか

    リモートワーク化の流れ、そして、プロジェクト単位の働き方の普及は、そこで仕(shi)事をする人がいかに学ぶか、ということにも大きな影響を与えているように思います。

    リモートワークについて言えば、従来の対面を前提とした働(dong)き方であれば、先輩(bei)や上司がどのように振(zhen)(zhen)る舞(wu)っているかということが日(ri)常的に把握することができましたが、リモートワーク環境になると、MTGかチャットツール以(yi)外で他者の振(zhen)(zhen)る舞(wu)いを知ることができず、学(xue)びのハードルが高まっています。

    また、プロジェクト単位の働き方(fang)について言えば、短い時(shi)間(jian)で成果を求(qiu)められるという昨今のプロジェクトの傾向から、目の前の対応に追われてしまい、そもそも学びの時(shi)間(jian)を取りにくかったり、新たなチャレンジ・トライをしにくいために、学びの機(ji)会がそもそも得られにくいという状況がありあます。

    このような状況の中(zhong)で、我々はどう学び、どう成長すればよいのか。 この記事では、クラスメソッド社との取り組みの中(zhong)で実施した「プロジェクトを通じての学習(xi)」を題材に、弊社目線(xian)からその意味などを論じたいと思います。

    なお、本記事は、クラスメソッド社ビジネスソリューション部(BS部)佐藤(teng)さんとの連携企(qi)画となっており、佐藤(teng)さんによるブログ記事も同時に公開されています。そちらも合わせてお読(du)みください。

    職場学習の現状

    若手(shou)社(she)員(yuan)の育成(cheng)(cheng)について研究している田中氏によれば、昨今の若手(shou)社(she)員(yuan)の育成(cheng)(cheng)を取(qu)り巻く変化(hua)は「早期(qi)(qi)戦力(li)(li)化(hua)」「個別最適化(hua)」「キャリア自(zi)律支援(yuan)」にあるとされます。つまり、「労働力(li)(li)人(ren)口の減少や事業(ye)スピードの高速化(hua)に伴い、若手(shou)社(she)員(yuan)を長期(qi)(qi)的に育てる余裕(yu)が失(shi)われ、人(ren)材育成(cheng)(cheng)を前倒し」する必(bi)(bi)要が出てきた中で、「一人(ren)ひとりに最適化(hua)された人(ren)材育成(cheng)(cheng)を行う必(bi)(bi)要」があるだけでなく、さらには、組(zu)織への貢献意欲を高めるためにも、「会(hui)社(she)外でも広く活(huo)用できる一般(ban)的技(ji)能」を育成(cheng)(cheng)する必(bi)(bi)要があるということです(参考:活(huo)躍する若手(shou)社(she)員(yuan)をどう育てるか)。

    このように人材育(yu)成に対する要求(qiu)が高まる一(yi)方で、OFF-JT(Off the job training)やOJT(On the job training)の実(shi)施状況は減少傾向にあります。 たとえば、1986年度(du)から2004年度(du)まで約(yue)20年間を見ると、OFF-JTもOJT)も全体的(de)には減少していますし、能力開発(fa)基本調査(厚生(sheng)労働(dong)省)によれば、「OFF-JTに費用支出(chu)した企業割合」「計画的(de)なOJTを実(shi)施した事業所割合」ともに令和2年度(du)以降、減少傾向にあります。これらは、コロナウィルスの感染拡大の影(ying)響による一(yi)時的(de)なものかもしれませんが、リモートワーク環境化における学習の難しさを表(biao)しているとも言えるでしょう。

    図 職業教育訓練実施率の推移 出典:

    図 OFF-JTに費用支出した企業割合の推移

    図 正社員に対して計画的なOJTを実施した事業所割合の推移 出典:

    プロジェクトにおける学習の難しさ

    職場での学びがこのような傾向(xiang)にある中で、「プロジェクトにおける学習」はさらに難しい問題(ti)を抱(bao)えています。

    「プロジェクト」は、一般的には「独自のプロダクト、サービス、所(suo)産を創造するために実(shi)施する、有期性のある業務」(PMBOK)と定義されるものですが、プロジェクトを通じて行われる学習には以下のような難しさがあります。

    学習時間を確保することの難しさ

    • 「有期性のある業務」と定義されているように、プロジェクトには納期などの期限があるが、そこに向けて目の前の仕事をスピーディーにこなしていく必要があり、学習の時間をほとんど確保できない

    固定的ではない関係性の中で行わなければならない

    • 複数のプロジェクトに同時にアサインされる場合には、それぞれ異なるプロジェクトリーダー・プロジェクトマネージャー・メンバーとやり取りする中で学習する必要がある(時に初対面の関係であることも少なくない)

    学び続ける必要性

    • しかし、「独自のプロダクト、サービス、所産を創造するため」というプロジェクトの特性上、あるプロジェクトで学習したとしても、別のプロジェクトでも、その独自の価値を生み出していくために、学び続ける必要がある

    何を学ぶべきことを事前に定義できない

    • たとえばDX(デジタル・トランスフォーメーション)では「変革」が求められるが、変革について十分な経験を持っているということは少ないために、昨今のプロジェクトは、何を学ぶべきかが事前に定義できない
    • そのため、学ぶべきこと自体を学んでいく必要がある

    プロジェクトにおける学習を捉えるためのフレーム

    では、プロジェクトは学(xue)習(xi)をどのように行えばよいか。 ここでは、「個人・グループ・組織(zhi)」の視点から学(xue)習(xi)を捉えたモデル(下(xia)記)をベースに考察します。

    図 クロッサンらによる4Iフレームワーク 出典:コア・テキスト組織学(xue)習(安(an)藤史江)

    安藤氏は、このモデルの特徴を以(yi)下のように指摘します。

    • まず個人レベルでの洞察や直感から組織学習サイクルが始まる
    • 洞察から生まれた個人の新たなアイディアは、他の組織メンバーと対話したり組織的な解釈が加わったりするうちに、他のメンバーと共有され、次第に個人学習の域を超えたグループレベルの学習活動へと変わっていく
    • グループレベルの学習は同時にいくつも組織内で発生するが、組織として統合されたとき、組織内での記憶・定着が図られ、制度化される
    • いったん制度化されると、組織メンバーの価値観や行動に影響を与え、再び個人レベルの洞察や直感が喚起される

    つまり、個人・グループ・組織(zhi)の関係性の中で、それらをお互いに行(xing)き来しながら学習が行(xing)われるということです。

    ところで、このようなプロセスを通じて、我(wo)々は何を学習(xi)しているのでしょうか。 組織(zhi)学習(xi)について研(yan)究している安(an)藤氏によれば、何をもって学習(xi)が行われたかという「学習(xi)の対象」には「知(zhi)識の変(bian)化」「行動の変(bian)化」「認知(zhi)の変(bian)化」「ルーティンの変(bian)化」があげられると指摘します。

    図 学習の対象 出典:コア・テキスト組織学習(安藤史江)をもとに筆者にて作成

    安藤氏(shi)によれば、これらは論(lun)者(zhe)によって意見が分(fen)かれており、認知(zhi)面(mian)の変(bian)(bian)(bian)化(hua)が伴っていない学(xue)(xue)習(xi)(xi)は組織(zhi)学(xue)(xue)習(xi)(xi)ではないという論(lun)者(zhe)もいるとのことですが、本記(ji)事では学(xue)(xue)習(xi)(xi)を広(guang)く捉(zhuo)え、「知(zhi)識の変(bian)(bian)(bian)化(hua)」も学(xue)(xue)習(xi)(xi)の対象に含むものとして考えたいと思います。というのも、組織(zhi)学(xue)(xue)習(xi)(xi)論(lun)の観点からは必ずしも本質的ではない「知(zhi)識の変(bian)(bian)(bian)化(hua)」も、プロジェクトにおける学(xue)(xue)習(xi)(xi)においては非(fei)常(chang)に重要(yao)であり(目の前(qian)の業務において、今(jin)すぐ成果を出す必要(yao)がある)、また、「知(zhi)識の変(bian)(bian)(bian)化(hua)(共有)」によって学(xue)(xue)習(xi)(xi)の意義・価値がプロジェクトチーム内に産まれ、より本質的な学(xue)(xue)習(xi)(xi)のきっかけにもなっていくと考えられるためです。

    クラスメソッド社BS部で実施している学習についての取り組み

    では、クラスメソッド社(she)BS部(bu)のプロジェクトでは、実(shi)際にどのような取り組みを行(xing)ったのか。前述のクロッサンの4Iフレームワークをベースにしながら、BS部(bu)での取り組みをマッピングしたものを下図(tu)にその概(gai)要を示します。詳細は、クラスメソッド社(she)佐藤さんによる下記の記事をご覧ください。

    図 クラスメソッド社BS部で実施している学習についての取り組み ※これまで「プロジェクトにおける学(xue)習(xi)」という視点から論(lun)じてきたが、BS部(bu)の取り組みでは、組織レベルでナレッジを共有する取り組みも行っていたため、上図にはその点も含めて記載している

    まず、先ほどの「学習の対象」(知(zhi)(zhi)識(shi)の変(bian)(bian)化(hua)(hua)・行動の変(bian)(bian)化(hua)(hua)・認(ren)知(zhi)(zhi)の変(bian)(bian)化(hua)(hua)・ルーティンの変(bian)(bian)化(hua)(hua))について考えると、厳密な判断はできず、あくまでも米山目線の仮説になりますが、個人・プロジェクト・組織の各層での学習を通じて、知(zhi)(zhi)識(shi)の変(bian)(bian)化(hua)(hua)・行動の変(bian)(bian)化(hua)(hua)・認(ren)知(zhi)(zhi)の変(bian)(bian)化(hua)(hua)が生まれているのではないかと考えられます。たとえば、技術やプロジェクトマネジメントについての知(zhi)(zhi)識(shi)を理解するだけでなく、プロジェクトでのふりかえりや個人の内省(sheng)を通じて、PJメンバーがプロジェクトにおける行動を見つめ直したり、プロジェクトマネージャー同士(shi)の対話の場(chang)を設けることによって、プロジェクトマネージャーの「認(ren)知(zhi)(zhi)の変(bian)(bian)化(hua)(hua)」(物の見方や世界観の変(bian)(bian)化(hua)(hua))も生まれているように感じています。

    「個人個人における内省」の重要性

    上記のように、「プロジェクトにおける学習」も様々な要素(su)から成り立(li)つものです。その意味では、学習は個(ge)人(ren)の努力(li)だけによるものではなく、プロジェクトや組織の環境・仕組みが重要なのは当然です。しかしながら、何より重要なのは「個(ge)人(ren)個(ge)人(ren)の内省」ではないかと考えています。

    たとえば、前述の「クロッサンらによる4Iフレームワーク」における「まず個(ge)人(ren)レベルでの洞察や直感から組織学習サイクルが始まる」という点や以下の指(zhi)摘にあるように、最終的には「自(zi)分自(zi)身(shen)との内(nei)省を通じた探索(suo)」が不可欠です。他(ta)者(zhe)から技術やマネジメントのやり方を共有してもらうだけでなく、それを自(zi)分自(zi)身(shen)の振る舞(wu)いと照らし合わせながら意(yi)味(wei)づけるような作業こそが学習であり、下記(ji)で福島氏が指(zhi)摘する「形から型への変化(hua)」といえるものでしょう。そして、そのプロセスこそが、「知識」が単なる「知識」にとどまらず、「認(ren)知」や「ルーティン」レベルの学習に発展(個(ge)人(ren)の中での消(xiao)化(hua)・発酵)されていくプロセスなのではないかと考えます。

    ここで形とは、弟子による師匠の形式的な模倣であるが、これだけでは学習は完結しない。
    そのうえを目指すには、様々なわざ言語による謎かけのような問いかけに対して、弟子側のある種の意味の「探索」が行われる必要がある。
    そうした主観的な内省を経て初めて、形は型に変化するというのがここでのポイント
    である。

    (学習の生態学ーーーリスク・実(shi)験・高信頼性(xing)(福島真人))

    大事なことは、一人で考えることをおろそかにしないことだ。
    アンダース・エリクソンは、超一流の熟達者ほど一人での練習に時間をかけるという結果を発表している。世界クラスのチェスプレーヤーたちに、一人で勉強する時間とトーナメントで試合する経験とでは、どちらが大事かを聞いたところ、一人で勉強する時間のほうが大事だという答えが大半だったそうである。

    協調学習をしさえすれば主体性が身につくわけではない。やりかたが悪ければ、むしろ他人任せの学びを助長してしまう。
    超一流の達人に共通したことは自分の学びを自分で工夫していることだ。自分の現状を的確に分析し、弱いところ、克服するべき課題が自分でわかり、自分でそのための学びを工夫できる。
    そのような自律的な学び手になることこそ、学校教育の目標とするべきだ。
    そしてそれを支援できるように指導者は自分の学びを深めていかなければならない。

    (学びとは何か――〈探究人(ren)〉になるために(今井むつみ)

    プロジェクトでの学習において、プロジェクトマネージャーは何をすべきなのか

    では、そのような学習(xi)(xi)(xi)を行(xing)っていくために、プロジェクトマネージャーは何をすべきなのか。 プロジェクトマネージャーとメンバーとの間での学習(xi)(xi)(xi)ということを考えるとき、「徒(tu)(tu)弟制(zhi)」が学習(xi)(xi)(xi)形態(tai)の1つとして想(xiang)起されますが、前(qian)述の「プロジェクトにおける学習(xi)(xi)(xi)の難しさ」を踏まえると、徒(tu)(tu)弟制(zhi)も現(xian)実的ではありません。福島氏が指摘するように、徒(tu)(tu)弟制(zhi)は「こうした制(zhi)約に比較(jiao)的縛られないような構造を前(qian)提としており、それに基づく学習(xi)(xi)(xi)のモデルは、この時(shi)間的制(zhi)約の重要性を等閑視している」と言えます。

    徒(tu)弟制が難しいならば、プロジェクトマネージャーはどうしたら良いのか。 中原氏は、職場で行われている学習(xi)について、「他者(zhe)からどのような支援を受けているか」ということを調査(cha)し、以(yi)下の分析結(jie)果を示しています。

    (出典:職場学(xue)習論新装版(ban)(中原淳))

    この知(zhi)見をベースに考えますと、プロジェクトマネージャーは上表で言う「上司」もしくは「先(xian)輩」として、直接的には「内(nei)省支(zhi)(zhi)援」と「精神(shen)(shen)支(zhi)(zhi)援」のみをメンバーに対して行(xing)い、「業(ye)務(wu)(wu)支(zhi)(zhi)援」については「行(xing)わない」もしくは「メンバー同士で業(ye)務(wu)(wu)支(zhi)(zhi)援が行(xing)われやすい環境を作る」という部(bu)分を役割にすると良いのではないか、と考えることができます。もちろん、「内(nei)省支(zhi)(zhi)援」と「精神(shen)(shen)支(zhi)(zhi)援」も簡単なものではなく、プロジェクトマネージャーにとって時に大(da)きな負(fu)担(dan)にもなる役割ではありますが、「業(ye)務(wu)(wu)支(zhi)(zhi)援まですべて抱(bao)える必要はない」ということは、プロジェクトマネージャーの負(fu)担(dan)を軽減するという意味では重要な点だと思(si)われます。

    人と一緒に、人に頼らずに

    昨今(jin)のプロジェクトは非常に速いスピード感を求められるものであり、従来の徒弟(di)制のようなスピード感では、学(xue)習がその必(bi)要性に追いつかない状況が起こります。となると、プロジェクトマネージャーがなるべくサポートしつつも、基本的には、プロジェクト全体として「学(xue)習」「内省」が行われるような仕組(zu)みを構築するしかなく、その場づくり・環境づくりがプロジェクトマネージャーの役(yi)割といえるのではないでしょうか。

    しかし、前(qian)述のように、最終的に重(zhong)要になるのは「個人個人の内省」であり、各自が学ぼうとするスタンスです。

    認知科学、発達心理学を専門とする今井(jing)氏は学びについて、「人(ren)と一(yi)緒(xu)に、人(ren)に頼らずに」(学びとは何か――〈探究(jiu)人(ren)〉になるために)と指摘しますが、この言(yan)葉に、プロジェクトを通じた学習のエッセンスが表現されているように思います。

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    nirjadesai.com


    執筆者 米山知宏(よねやま・ともひろ)( / )
    プロジェクトファシリテーター、プロジェクトコンサルタント。 プロジェクト・組織の推進をプロジェクトマネージャーとして関わりながら、プロジェクト・組織の未来に必要なナレッジ・知を言語化するサポートをしています。 対象分野は民間企業のDX領域が中心となりますが、シンクタンク・パブリックセクターでの勤務経験から、公共政策の立案・自治体DXに関する業務も担当しています。

    コパイロツトは、課題整理や戦(zhan)略立案から参画し、プロジェクトの推進支援をいたします。お気軽にお問い合わせください!

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