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    コパイロツトで育休が取りやすい理由を考えてみた

    こんにちは、ナレッジラボチームの八木です。今(jin)年の1~2月の二か月間、育児(er)休業(ye)を取得(de)しました。 取得(de)して良かったのは妻の負(fu)担軽(qing)減(jian)ができたこと。また育児(er)の大変さが分(fen)かったこと。育休を取得(de)した経験は今(jin)も家族のコミュニケーションに生きているなと感じています。

    コパイロツトでは、子供が産まれたメンバーは2016年(nian)以降、何かしらの形、期(qi)間(jian)(jian)で育児(er)休業(ye)を取(qu)(qu)得しています。育児(er)休業(ye)は法律(lv)で定められた権利(li)ですが、取(qu)(qu)得したくても状(zhuang)況によって取(qu)(qu)得できないケースもあるかと思います。さらには育児(er)休業(ye)の期(qi)間(jian)(jian)、いかに業(ye)務に支(zhi)障が出ないようにするのか、という観点もあります。

    そこで、コパイロツトにおける育(yu)休について、改めて考えてみました。

    会社と個人の方針をすり合わせる

    育(yu)児(er)休業は権利とはいえ、上述の理(li)由もあり、周りの理(li)解がないと取得は難しいのではないかと思います。

    まず、コパイロツトでは会社(she)方(fang)針(zhen)と個人方(fang)針(zhen)をすり合(he)わせる社(she)風があります。それは、プロジェクト推進においてモチベーションが重(zhong)要なファクターだからです。

    コパイロツトの会社方針と個人方針の関係性イメージ
    会社方針と個人方針の関係性イメージ

    案件(jian)を受注(zhu)する際にも、自分のキャリアや志向(xiang)を踏(ta)まえて、その案件(jian)をやりたいのか?というところが判断基(ji)準のひとつとなりますし、四半期(qi)ごとの社内面談を通じてこうした議(yi)論は必ず行われているので、対話の機会は意識的に設けられていると感(gan)じます。

    各チームに聞いてみました!

    実際(ji)に1ヵ月(yue)やそれ以上の期間(jian)、職場から離れるためには、業務(wu)の融通が必要です。プロジェクト・マネジメントに注力しているコパイロツトのメンバーとしては他のメンバーが、どのような工夫をしているのかは気(qi)になるところです。

    コパイロツトの3つのチームのうち、まずは総務(wu)や経(jing)理などバックオフィス業務(wu)全般を担(dan)当(dang)しているアドミンチームに聞いてみました。

    このチームは3名と少人数ながら現在も1名育休中のメンバーがいます。どうして育休が取れるのでしょうか?チームとして冗長性を持たせているからでしょうか?

    平林:3人(ren)分の業務(wu)(wu)を2人(ren)でやる!というよりは、業務(wu)(wu)を緊急(ji)度、重要度などの基(ji)準によって分類して、リソースに照らし合わせながら本当にやるべき業務(wu)(wu)は何なのか、優先順(shun)位をつけながら進めています。

    なかなかアジャイル開発に通じる発想ですね。

    次(ci)に、社内で主にクライアントワークを行(xing)っているエンジンチームの奥(ao)山さんに聞いてみました。

    奥山さんは、男性として先陣を切って育休を取られましたが、どうして取得できたのでしょうか。引き継ぎやすいように工夫したことなどありますか?

    奥山:育休だからという訳(yi)ではなく、僕が関わっていた案件は誰でもプロジェクトの状況(kuang)がわかるように、概要やスコープ、スケジュール、体制(zhi)などを一(yi)元化したスプレッドシートを運用、更新していましたし、メールなどで交わされていた情報もプロジェクトに参(can)加(jia)しているメンバー全(quan)員が追える状況(kuang)を作っていました。「属人的な業務にしないようにしよう」っていう常日頃の心がけが大事(shi)かなと思っています。

    単純(chun)にチーム化しているから補(bu)完し合える訳ではないということですね。

    チームでの業務(wu)効率化を目指す中で、自主性(xing)や働き方の多様性(xing)が生(sheng)まれ、副次的な産物として育休(xiu)が取りやすい環境が生(sheng)まれているということだと思います。

    ナレッジラボの場合

    私自(zi)身はナレッジラボチームですが、振り返ると、チームで仕事をしていたことが育児(er)休(xiu)業取得に際(ji)してプラスに働(dong)いたように思います。

    共(gong)同創業(ye)者の定金曰(yue)く「1人欠けたら仕事(shi)が止まってしまうのは仕事(shi)とは呼ばない」とのことで、コパイロツトでは必ずチームを組むというルールがあります。また、ナレッジ・マネジメントと社内では呼んでいますが、仕事(shi)が属人化しないよう日(ri)頃から、情(qing)報の可(ke)視化・一元化、ノウハウの蓄積・共(gong)有、定型業(ye)務のルール化、役(yi)割の可(ke)視化などに取り組んでいます。

    例(li)えば、ファイルをローカルに保存しないことを基本として、

    • 議事録・録音の共有ドライブへの格納
    • 議題が記録されていくアジェンダシートの運用
    • ホワイトボードの画像や決定事項をスライドに貼り付けていくという定型業務
    • プロジェクト全体の見取り図やマイルストーンの明文化などの作業

    等々を通じてプロジェクトの状況をキャッチアップし易いような業務を行っています。

    さらに、今年からはホラクラシーの導入を通じて週次(ci)でロール=役割の一覧化(hua)と調整作業を行っているので、誰(shui)かが抜けた場合のフォローなどが何時でも可(ke)能な状況が作られてきているように感じます。

    ナレッジマネジメントは時間や案件を超えてプロジェクトの質やメンバーの自律(lv)性を高めていくために生まれた取り組みです(詳細は以下(xia)ブログ記事(shi)をご参照ください)が、結果として特に引(yin)き継ぎのための資料(liao)を作る必要もなくスムーズに休(xiu)業に入(ru)ることができました。

    コパイロツトがナレッジマネジメントに取り組み続ける理由

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    まとめ

    以上、コパイロツトにおける育休のあり方をご紹(shao)介(jie)しました。

    こうしてみると、プロジェクト型の仕事の進(jin)め方が、仕事以外の部分(今回でいうと育児(er)休業)にも良い影響(xiang)を与えているのだなと感じます。

    できることを目指(zhi)した結果(guo)、家(jia)庭とのバランスも裁量できるようになるということでしょうか。コパイロツトも注目する「プロジェクト型の組(zu)織」が広がるにつれて、働き方(fang)(fang)も家(jia)庭とのバランスの取りやすい方(fang)(fang)向(xiang)にシフトしていくのかもしれません。

    (執筆:八木翔太郎)

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