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    ジャイアント・キリングし続けるチームの作り方

    最近(jin)とてもハマってしまった漫(man)画があります。

    それは、「ジャイアント・キリング」というサッカーを題材にしたものです。私がサッカー好きということもありますが、何より、チームの力をどう引き出していくかという点でとても参考になる作品だと感じています。有名な漫画なので、すでに読まれている方にとっては今更感があるかもしれません。

    • 作(zuo)者:,
    • 講談社


    物語(yu)の概略をお話(hua)したいと思います。

    この物(wu)語は、主人公(達(da)(da)(da)海)が以前(qian)自分(fen)が所属(shu)していたチームの監督として戻ってくるところからはじまりますが、達(da)(da)(da)海は普通(tong)のやり方をしません。 たとえばチーム内で紅白戦をするときにも、過去の実力(li)や経験(yan)ではなく、足(zu)の速(su)さでレギュラー組と控(kong)え組に分(fen)けて試合をしたり、練習(xi)をするときも、監督である達(da)(da)(da)海は何(he)も指(zhi)示を出さずに「自習(xi)」をさせたり。

    この達海のやり方に対して、前向(xiang)きに捉える選手もいれば批判的に捉える人もいて、チームにはチームワークが生まれるどころか、邪険な空気が生まれていきますが、これは達海が意図したことでした。

    チームに混乱を生(sheng)み出(chu)していく一方で、達(da)海は選手個人のことをしっかりと見(jian)つめています。

    これまでチームのキャプテンを担(dan)ってきた選手に対しては、その負(fu)担(dan)・苦労を分かち合いたいというメッセージを投げ、コンプレックスを持っている選手に対しては、コンプレックスがあることが力になるというメッセージを伝えたりしています。

    そして、実際(ji)の試(shi)合に挑むときには、相手(shou)のことを徹底(di)的に分析した上(shang)で戦略(lve)をたて、徐々に結(jie)果を出していくのですが、結(jie)果が出るようになってからも「挑戦者」であり続けることをチームに求めています。


    というストーリーなのですが、 これは、チームの成長プロセスを概(gai)念(nian)化した「タックマンモデル」と相似するストーリーになっています。

    タックマンモデルとは、心(xin)理学者のタックマンが提唱(chang)したモデルで、チームの成(cheng)長プロセスを4つのプロセスで定義したものです。

    (出典:)


    ①Froming 形成:メンバーはお互いのことを知らない。また共通の目的等も分からず模索している状態。
    ②Storming 混乱:目的、各自の役割と責任等について意見を発するようになり対立が生まれる。
    ③Norming 統一:行動規範が確立。他人の考え方を受容し、目的、役割期待等が一致しチーム内の関係性が安定する。
    ④Performing;機能:チームに結束力と一体感が生まれ、チームの力が目標達成に向けられる。
    (出典:)


    このモデルを参照しながら、ジャイアント・キリングから得られる組織づくり・チームづくりのヒントを整理してみたいと思(si)います。

    1)意図的に混乱を作り出す

    タックマンモデルのポイントの一つは、Storming(混乱)状態(tai)の価値(zhi)です。より高いパフォーマンスを発(fa)揮していくためには、一度(du)、Storming(混乱)状態(tai)に入らなければならず、そこではパフォーマンスが落ちることを受け入れなければならないということですが、ジャイアント・キリングの中で達海が当初行ってきたことは、まさに混乱を作(zuo)り出すためのものでした(前述の紅白戦や自習など)。それをきっかけに選手同(tong)士が本音をぶつけ合うようになり、より深いStorming状態(tai)に入っていきます。

    一方で、無秩序になることを意(yi)図しているわけでもありません。 チーム全体に対しては混乱を作り出しながらも、メンバー個人(ren)個人(ren)とは深い対話(hua)を繰り返し、Storming状態でもNormingに向(xiang)けた準備をはじめています。

    2)結果を出しながらNormingしていく

    2点目は、結果を出しながらNormingしていったということです。 たとえば達海が監督に就任した直後に行った「紅白戦」ではサブ組がレギュラー組に圧勝するのですが、このような形で1つ1つの勝負で結果にこだわり結果を残していった1からこそ、Normingできていったという側面はあるように思います。 タックマンのモデルでは、Storming・NormingのあとにPerformingがありますが、実際にはこれらは混在しながら進んでいくプロセスではないかと思われます。

    3)結果が出てからも、再度、混乱状態を作り出す

    3点目としては、結果が出てからも、再度、混乱状態2を作り出(chu)そうとしていることが指(zhi)摘できます。 それぞれの選手にいつもとは違うポジションでプレーをさせたり、試合ではあえて何も指(zhi)示をしなかったり、自らが選手として復(fu)帰しようとする姿を見せたり… そのようなやり取りを通(tong)じて、チームはさらに強くなっていくのですが、この点から考えると、タックマンモデルも各(ge)プロセスを一度通(tong)過して終(zhong)わりではなく、一連(lian)のプロセスが何度も行われる循環的なものであるように思(si)われます。

    (出典:)


    みなさんの組織・チームでは、本質的なStormingは起こっていますでしょうか?
    もし全く無かったら、それはチームとして機(ji)能(neng)していない証拠(ju)なのかもしれません。



    執筆者 (よねやま・ともひろ)
    プロジェクトファシリテーター、プロジェクトコンサルタント。

    プロジェクト・組織の推進をPMとして関わりながら、プロジェクト・組織の未来に必要なナレッジ・知を言語化するサポートをしています。
    対象分野は民間企業のDX領域が中心となりますが、シンクタンク・パブリックセクターでの勤務経験から、公共政策の立案・自治体DXに関する業務も担当しています。


    nirjadesai.com

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    1. 当然、その裏には、勝つための準備(相手チームの分析など)を徹底的に行なっています。

    2. これは、「混乱状態」を作り出しているというよりは、「本質的なイシュー」に向き合わせようとしているアプローチと言えるかもしれません。

    コパイロツトは、課題整理や戦略立案から参画し、プロジェクトの推進支援をいたします。お気(qi)軽にお問(wen)い合わせください!

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